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Manager de transition, un bien joli métier

 

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Traités européens, autoritaires et austéritaires  548460_423533271041013_1729012243_n

DE LA SERVITUDE MODERNE - YouTube

Toute vérité passe par trois stades :
En premier lieu on la ridiculise;
en deuxième lieu on s'y oppose violemment;
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Schopenhauer

De la servitude moderne est un livre et un film documentaire de 52 minutes produits de manière totalement indépendante ; le livre (et le DVD qu'il contient) est distribué gratuitement dans certains lieux alternatifs en France et en Amérique latine. Le texte a été écrit en Jamaïque en octobre 2007 et le documentaire a été achevé en Colombie en mai 2009. Il existe en version française, anglaise et espagnole. Le film est élaboré à partir d'images détournées, essentiellement issues de films de fiction et de documentaires. L'objectif central de ce film est de mettre à jour la condition de l'esclave (...)

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Ce que la fusion EADS-BAE apportera à Airbus, les précisions de Fabrice Brégier

Publié le 20 septembre 2012, à 12h56
Fabrice Brégier, président exécutif Airbus
© D.R. - Airbus

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    Le PDG enclenche une nouvelle réorganisation visant à autonomiser les patrons de ses usines. Sur la fusion EADS-BAE, Fabrice Brégier estime qu’elle peut permettre au constructeur aéronautique de développer son activité au Royaume-Uni et sur le marché de l’aviation militaire.

 

L’Usine Nouvelle - Airbus vient d’annoncer le lancement d’un nouveau plan de réorganisation. Quel en est l’objectif  ?


Fabrice Brégier - Power 8, le plan précédent, était indispensable. Il a fallu être courageux pour lancer l’A350 à une période où Airbus était au fond du trou. Maintenant que nous avons franchi cette étape, nous enclenchons la seconde étape. Il s’agit cette fois de rebondir, de gagner des parts de marché, de redevenir conquérant, notamment en lançant l’A320 Neo.

 

En quoi le fonctionnement du groupe sera-t-il différent ?
La nouvelle organisation permettra de donner davantage de marge de manœuvre aux usines. Nous allons remettre les équipes locales sous la responsabilité des directeurs de sites pour leur apporter plus d’agilité et de réactivité dans les cycles de prise de décision.

Aujourd’hui, lorsqu’un directeur d’usine rencontre un problème et qu’il a besoin de davantage de ressources, il lui faut franchir de multiples barrières hiérarchiques et la boucle est très longue. Nous prenons le risque de ne pas résoudre le problème à temps et de perdre beaucoup d’argent. Désormais, s’il y a un manque d’ingénieurs, un directeur de site pourra contacter directement le directeur ingénierie pour qu’il lui affecte temporairement des ressources.

 

Et dans le cas d’un problème avec un fournisseur ?


De la même manière, le directeur de site pourra mobiliser temporairement des experts de notre division Supply Chain Management s’il en éprouve le besoin. Il n’y a qu’en cas de problème majeur que l’on fera intervenir la direction achats du groupe. En clair, nous souhaitons apporter de la flexibilité à nos managers pour leur donner les moyens de réussir leurs objectifs. Et pour cela, il nous faut revenir à une organisation simple, qui rompt avec l’inertie habituelle des grands groupes.

 

Vous avez annoncé que ce plan serait effectif en janvier 2013. Et après, quelle sera la prochaine étape ?
Nous n’allons pas multiplier les plans indéfiniment, car nous serons sur une politique d’amélioration continue. Même si Power 8 était nécessaire pour réduire nos coûts (et il a été efficace puisqu’il a permis d’économiser 2 milliards d’euros par an), nous avons mis en place une organisation capable de s’améliorer d’elle-même au fil des années.

 

Quel avenir pour les usines européennes du groupe ?
Les grands groupes qui marchent sont ceux qui savent investir dans l’innovation tout en conservant un outil de production compétitifs. Aujourd’hui, Airbus innove et lance de nouveaux produits (A380, A350), mais il y a un problème de compétitivité dans nos usines qui fabriquent des avions d’ancienne génération. Nos usines sont rentables sur les technologies de pointe, mais cela ne sert à rien de s’arc-bouter sur des productions pour lesquelles nous ne sommes plus compétitifs. Sur ces vieilles technologies, il nous faudra apprendre à travailler avec d’autres fournisseurs, d’abord avec nos PME européennes, ensuite dans les pays low cost.

 

Est-ce qu’Airbus a quelque chose à gagner dans le projet de fusion EADS-BAE ?


Je pense que c’est une bonne chose d’avoir à notre capital un groupe comme BAE Systems, qui est déjà un grand actionnaire britannique mais aussi international. Cela devrait nous permettre de développer du business. Nous pensons en particulier au Royaume-Uni où nous pourrons développer notre image, bien que celle-ci soit déjà très forte puisque nous y avons déjà des usines qui fabriquent les voilures de nos appareils.

 

Et en termes d’organisation ?


Je crois qu’Airbus a tout intérêt à devenir le plus solide possible. On voit que c’est le cas pour nos concurrents, comme Boeing qui a des activités bien réparties sur des sites différents. Cela permet de dépasser plus facilement des challenges techniques importants.

 

Vous pensez qu’un tel actionnaire vous aurait permis de battre Boeing sur le contrat des 179 avions ravitailleurs pour l’US Air Force, par exemple ?


Je ne saurais le dire, mais avoir un groupe qui a déjà une très forte crédibilité dans le secteur militaire aux Etats-Unis, ce serait un atout considérable pour développer les versions militarisées de nos appareils.

 

Propos receuillis par Thibaut de Jaegher, Frédéric Parisot et Patrick Déniel

 

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28/09/2012
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